Мои первые шаги в профессии или профессия, которую я выбрала

Мои первые шаги в профессии или профессия, которую я выбрала

О своей карьере я могу сказать в трех предложениях. У меня два высших образования – педагогическое и экономическое. Сейчас получаю третье, в области управления в одном из самых престижных ВУЗов России. В течение пяти лет работала дефектологом, потом три года заведовала детским садом, сейчас руковожу школой. Прошла многочисленные курсы повышения квалификации, участвовала в нескольких проектах, неплохо разбираюсь в законодательстве и имею практический опыт представления своей организации в суде. Замужем, воспитываю тринадцатилетнюю дочь, активно занимаюсь спортом. Мне 33 года, и, как мне кажется, я уже сделала немало и, разумеется, надеюсь сделать еще больше.

Это краткое резюме с информацией обо мне, изложенной именно в таком порядке, могло бы стать основой эссе. И все же что-то, не менее существенное, чем образование, этапы работы и личностные качества, часто остается за рамками таких эссе. Речь идет не только о индивидуальном «стиле» руководства, но, прежде всего – о личном опыте руководителя, формирующем его мировоззрение, выражаясь философским языком – об экзистенциальном опыте управления. Этот опыт намного теснее связан с качествами руководителя и его карьерным ростом, чем это принято считать. Авторство этой мысли принадлежит не мне, но я ее полностью разделяю, и поэтому сочла возможным представить краткий экскурс истории моего профессионального развития через призму своего экзистенциального опыта.

Ответственность

Ответственность – это не только и не столько качество руководителя, сколько качество личности в целом. Ответственность (или безответственность) может проявлять и пятилетний ребенок, и руководитель крупной корпорации.

Впервые я ощутила груз ответственности (именно ощутила, а не поняла), когда мне было 23 года. Я работала логопедом и мне предложили совмещение в учебно-методическом центре. Я согласилась. В мои обязанности входило рецензирование программ по дефектологии. Когда я впервые заочно прорецензировала несколько программ, мои заключения включали в основном критические замечания. Я чувствовала важность и, как мне казалось,ответственность своей работы, ведь от нее зависело качество работы целой группы учебных заведений. Однако подлинное ощущение ответственности пришло, когда лицом к лицу встретилась с авторами этих программ, которые были существенно старше и опытнее меня. Их каждодневный труд и его реальные результаты оказались более значимыми, чем мои разносторонние познания в области инновационных методов дефектологии. Вместо того, чтобы помогать и учиться я критиковала и направляла. Формально я была права, но в этой ситуации я поняла, что ответственность не сводится к формальной правоте.

Этот опыт научил меня многому – умению общаться с позиции руководителя с людьми намного старше меня, не принимать решения по формальным критериям. Но главное – он дал мне ощущение ответственности, которое, впоследствии, дало мне возможность не только принимать более взвешенные решения, но и двигаться по карьерной лестнице не теряя из виду и не отвергая уже пройденный путь.

Стресс

Ответственность связана со стрессом. Сжато и емко это сформулировал Аллен Карр: «Мы путаем ответственность и стресс. Ответственность начинает сопровождаться стрессом лишь тогда, когда вы не чувствуете в себе достаточно сил, чтобы нести ее». В описанной выше ситуации я, разумеется, испытала стресс, – но и ощутила ответственность. Это был первый серьезный экзистенциальный опыт такого рода. В дальнейшем я попадала в куда более сложные и даже драматичные ситуации, и все они сопровождались стрессом, но чем более сформирована готовность нести ответственность – тем проще преодолевается стресс.

В какой-то момент я поняла, что стресс имеет и положительные последствия. Мы сознательно даем стрессовые нагрузки своему телу на тренировке, и это его только укрепляет. Стресс мобилизует. Сейчас я воспринимаю стресс как хороший повод к действию, а не как «издержку профессии». «Вы не узнаете, на что способны люди, пока они не попадут в стрессовую ситуацию» (Тим Аллен).

Иллюзии

Работа руководителя связана и с более глубинными стрессовыми ситуациями, основная из которых – расставание с иллюзиями. В 2013 году в американском журнале “The Principalship” (что можно перевести как «директорство»), Джессика Бонн, директор одной из школ, опубликовала замечательную статью – “First-Year Hurdles” («Трудности первого года»). Эта статья замечательна тем, что четыре вида иллюзий, с которыми вынужден расстаться директор школы на первом году работы, точно соответствуют и российскому контексту, что указывает на их универсальность. Могу с уверенность сказать, что в этой статье я нашла именно те иллюзии, с которыми пришлось расстаться и мне.

1. Все знают, чем занимается директор школы. Большая часть подчиненных и все без исключения не знают, чем директор занимается ежедневно. Большая их часть полагает, что директор только отдает приказы, а в основном – не делает ничего. В этом заключается причина раздражения преподавателей и родителей, когда директор оказывается «слишком занят», чтобы мгновенно отреагировать на их обращение.

2. Мне удастся избежать сравнения с предыдущим директором. Этого сравнения избежать нельзя, так же, как нельзя прервать цепь событий. При этом они редко бывают в пользу нового директора. Вопрос в том, насколько скрытыми будут эти сравнения, и насколько быстро новый директор станет «старым».

3. Обладать властью приятно. Чаще всего те, кто не имеет возможности (или не хочет) принимать решения полагают, что директору доставляет удовольствие «обладание властью». В действительности, должность директора школы предполагает в первую очередь не«применением полномочий», а их делегирование другим.

4. Любая проблема может быть решена одной мерой. Именно с таким, «простыми» и «эффективными» предложениями по разрешению проблем чаще всего к директору школы обращаются подчиненные и родители. А нередко под очарование этой иллюзии попадают и директора. При этом они не видят, как «простое» и прямолинейное решение повлияет на работу школы в целом, и какую массу других проблем может породить такое решение.

Дистанция

Когда я впервые вошла кабинет заведующего детского сада в качестве руководителя, мне было 27 лет. Я неплохо знала принципы управления детским садом и хорошо знала коллектив, с которым мне предстояло работать. Сейчас я понимаю, что все мои мысли в первые месяцы работы были сосредоточены на том, чтобы освоиться с документооборотом, финансовыми и хозяйственными функциями. Меньше всего меня беспокоил вопрос о взаимоотношениях с подчиненными. Я не стремилась изменить психологические и деловые условия общения и не задумывалась о том, что между мной и моими коллегами возникла дистанция. Более того, я полагала, что демократичный стиль общения – признак современного молодого руководителя. В то время мне казался очень глубоким афоризм Робина Шарма: «Лучшие лидеры не отдают приказы, они делятся своим видением». В определенный момент для меня стало стрессом осознание того, что дистанция власти нужна не столько руководителю, чтобы очертить границы его авторитета, сколько самим подчиненным. Это им нужно, чтобы всегда был главный, их убежденность в своей правоте заканчивается ровно в тот момент, когда им предлагают принять ответственность (даже не административную, а моральную). Дистанция нужна не для «подавления подчиненных», а для эффективной коммуникации с ними, для того, чтобы они ощущали ответственность за сказанное, предложенное, сделанное.

Ошибки

Существует много замечательных книг – научных и популярных – о том, как стать успешным и эффективным руководителем. Я прочла не одну такую книгу. И вот парадокс – я не могу вспомнить случай, когда бы я эффективно и строго в соответствии с рекомендациями использовала в полном объеме хотя бы одну из описанных стратегий руководства. Жизнь преподносит сюрпризы, не желает соглашаться с мудрыми, но абстрактными обобщениями.

Как известно, родители любят жаловаться, а есть такие родители, для которых «формат претензии» – единственный способ общения с воспитателем, учителем или, тем более, руководителем. «Моего ребенка оскорбил воспитатель, увольте его!» «Уберите от школы автомобили – мне негде парковаться, когда я забираю дочь!» В таких спорах я неоднократно и откровенно становилась на сторону воспитателя и учителя и наблюдала, как претензия перерастала в серьезный конфликт. И в этом была виновата в значительной степени я, это быламоя ошибка. Такие конфликты я научилась разрешать быстро… Более серьезные ошибки касаются разрешения конфликтов интересов и сфер влияния в коллективе. Здесь мои ошибки носили более фундаментальный характер: я не сразу поняла, что аргументированное волевое решение – это способ управлять, но не способ разрешить конфликт.

Самый главный учитель – собственные ошибки, а одно из важнейших качеств руководителя – умение извлекать из них уроки: «Закройте дверь перед всеми ошибками, и истина не сможет войти» (Рабиндранат Тагор).

Контроль

Нельзя контролировать все – эту общеизвестная мысль понятна каждому, но ее легче понять, чем принять. В первый год работы в должности директора школы я стремилась контролировать все, вникать в каждый процесс. Пожалуй, это даже рекомендуют делать многие руководства по управлению… «Руководитель должен быть в курсе всего…» И снова парадокс! Стремление контролировать все снижает ответственность подчиненны, и, в конечном итоге, порождает хаос!

Когда я определяла «проблемные участки» (обслуживание бассейна, структура внеурочной работы и т.д.) – я стремилась вникнуть в нюансы проблемы, услышать все точки зрения. В результате проблема не решалась – она «разрасталась», в ее решение вовлекалось все больше сотрудников, которые «цеплялись» за детали и охотно давали самые фантастические предложения. Итог был один – бесконечное перекладывание ответственности. Нельзя и не нужно контролировать нюансы, нужно четко сформулировать сферу ответственности каждого, и одобрять или отвергать и контролировать исполнение. А исполнение предполагает реализацию полномочий.

Детали

В моем кабинете стоит моноблок Mac. Я люблю все, что связано с этой компанией – ее историю, изящный и функциональный дизайн. Но дело не в этом. Любой компьютер оснащен индикатором статуса, который меняет цвет при переходе в спящий режим. Этот индикатор хорошо виден в пустых офисах. Компания Apple нашла и в этом случае изящное и необычное решение. В 2002 году она запатентовала Breathing Status LED Indicator, который пульсирует, подражая дыханию человека в состоянии покоя. Этот «дышащий» огонек успокаивает и погружает в легкий приятный транс, что обусловлено психофизиологическим особенностями человеческого восприятия. Простое и гениальное решение. Это мелочь, деталь, но именно детали определяют комфорт и эмоциональную притягательность.

Эта мысль о важности деталей, конечно, не «обязательная» и принципиально ничего не меняет в работе директора. Она сама по себе – лишь деталь эссе. Более того я, разумеется, не считаю, что деталь может заменить суть или замаскировать непрофессионализм. Но внимание к деталям во всем, – внешности, формулах обращения и даже в оформлении деловой документации (приказе, служебной записке) – вызывает доверие, порождает положительный эмоциональный отклик, создает комфорт. Для меня ежедневный эмоциональный комфорт – залог эффективности и продуктивности сотрудников и учреждения в целом. Кроме того, внимание к деталям выделяет из общей массы и учит тому, что нет ничего незначительного.